Microsoft Project Vs OpenProj

Bueno veamos las similitudes y ventajas que cada software tiene en razon al otro ...

¿Què hay en comùn?

Microsoft Project y OpenProj ambos son muy poderosas aplicaciones de escritorio de gestión de proyectos tienen las siguientes capacidades:

Diagrama de Gantt : Es un gráfico de barras que se utiliza para la programación del proyecto. Se degrada la tarea en varias subtareas y muestra sus relaciones, fechas de inicio y fin.

Proyecto de red: Se muestra el "antes" "después de" y "intermedia" en las tareas de forma gráfica. También es llamada PERT gráfico.

Recursos del Gráfico: Detalles de recursos disponibles figuran en esta lista. Una vez en la lista, los recursos pueden ser asignados en el diagrama de Gantt.

PEP : plan de la estructura o EDT muestra sistemática desglose de las tareas en subtareas.

RBS: estructura detallada de recursos o de RBS es la categorización de los recursos disponibles de acuerdo a las diferentes funciones.

Generacion de Salida:Microsoft Project y OpenProj ambos proporcionan el seguimiento de varios métodos, tales como informes consolidados y el uso de tareas y recursos.

Algunas de las ventajas de Microsoft Project

• Ayuda en la Documentación: Se dispone de una ayuda muy buen documento tanto en línea como sin conexión, así que aprender es fácil.
• Exportar a PDF: archivos de Microsoft Project se pueden exportar a formato PDF, así como otros formatos de oficina.
• Java no es necesario: A diferencia de OpenProj, no hay necesidad de instalar Java en su máquina para ejecutar Microsoft Project.

Algunas de las Ventajas del OpenProj

• Libre: OpenProj es un proyecto de software libre de gestión, por lo que se ahorra dinero.
• Adaptabilidad: OpenProj puede abrir archivos de Microsoft Project y puede salvar su propio archivo de formato excel.
• Ligero: Si se compara OpenProj vs Microsoft Project, OpenProj tiene menos recursos del ordenador para instalar.
• Parte de Star Office: Puede ser una parte de la estrella como el Sol Microsystems Oficina en un futuro próximo.
• Sistema operativo independiente: OpenProj se ejecuta en la plataforma Java por lo que puede ejecutarse en diferentes sistemas operativos.

En Conclusion:
Microsoft Project es un gran proyecto de escritorio herramienta de gestión. Mientras OpenProj tiene casi todas las características de MS Project, el aprendizaje OpenProj, sin tener ningún conocimiento previo de proyecto de Microsoft es algo difícil, ya que OpenProj tiene muy poco ayudan a los documentos disponibles. Por último, OpenProj está escrito en. NET, que es un programa de Microsoft.

 

Ejemplo usando Software Para Gestion de Proyectos

Ejemplo #1 del cronograma de actividades usando el MsProject

Ejemplo #2 del cronograma de actividades

Hay que decir que hay varias herramientas libres para desarrollar un cronograma para la construccion de un plan de proyecto como por ejemplo:

1.- OpenProj

2.- GanttProject

3.- Open Workbench

4.- Clockingit
5.- B-kin Project Monitor
6.- Dotproject

En cambio el comercializado y popular herramienta de Microsoft:
7.- Microsoft Project

Con la herraminta de MsProyect se podra crear el plan de ejecucion del Proyecto ...

j) Gestión de las ADQUISICIONES

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.

12.1 PLANIFICACION DE LAS COMPRAS

Identifica que necesidades del proyecto pueden satisfacerse comprando o adquiriendo productos, servicios o resultados fuera del equipo de proyecto, y que necesidades del proyecto pueden ser atendidas por el equipo durante su ejecución.

Comprende la revisión de los riesgos involucrados en cada decisión de fabricación propia o compra, y en el tipo de contrato para mitigar y transferir riesgos al proveedor.

12.2 PLANIFICAR LA CONTRATACION

En esta etapa, se preparan los documentos necesarios para respaldar los procesos:

Solicitar respuestas de Proveedores y Selección de Proveedores.

Documentos de la adquisición

Invitación a licitación, solicitud de propuesta, solicitud de presupuesto, aviso de oferta, invitación a la negociación y respuesta inicial de contratista.

Orden de C/S, Licitación, Concurso Público (por invitación o abierto), etc.

Criterios de evaluación

Costo, entendimiento, metodología, capacidad financiera, experiencia, tamaño del negocio, metodología, etc.

12.3 SOLICITAR RESPUESTA DE VENDEDORES

En este proceso se obtienen respuestas tales como ofertas y propuestas, de potenciales proveedores, acerca de la forma en que pueden cumplirse los requisitos del proyecto.

Las conferencias de oferentes (también llamadas conferencias de contratistas, conferencias de proveedores y conferencias previas a la licitación) son reuniones con los potenciales vendedores previos a la preparación de una oferta o propuesta.

La propuesta del vendedor constituye una oferta formal y legal en respuesta a la solicitud de un comprador.

12.4 SELECCIÓN DE PROVEEDORES

El proceso de selección de proveedores recibe ofertas o propuestas y aplica criterios de evaluación para seleccionar uno o más proveedores calificados y aceptados.

Se evalúan diversos factores como:

Precio

Sección Técnica

Sección de Gestión

Descuentos por volumen

Reposición y mantenimiento

12.5 ADMINISTRACION DEL CONTRATO

Las partes se aseguran que ambas cumplan con lo establecido en el contrato y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos.

Este proceso asegura que el rendimiento del proveedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a los términos del contrato.

También incluye toda la documentación técnica desarrollada por el vendedor y otra información sobre el rendimiento del trabajo, tal como productos entregables, informes de rendimiento del vendedor, garantías, documentos financieros, incluidas las facturas y los registros de pago, y los resultados de las inspecciones relacionadas con el contrato.

12.6 CIERRE DEL CONTRATO

Incluye la verificación que todos los productos entregables han sido aceptados.

También incluye actividades administrativas, como por ejemplo la actualización de registros para reflejar resultados finales y archivo de dicha información para uso futuro

Las reclamaciones sin resolver pueden quedar sujetas a gestión posterior al cierre del contrato.

i) Gestión de la COMUNICACIÒN

La Gestión de las Comunicaciones del proyecto incluye todos los procesos requeridos para asegurar la apropiada y oportuna generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación, y destino final de la información del Proyecto.

10.1 PLANIFICACION DE LAS COMUNICACIONES

Determina las necesidades de información y comunicaciones de los interesados del proyecto.

Entre los atributos de un plan de comunicaciones se pueden considerar:

10.2 DISTRIBUCION DE LAS COMUNICACIONES

Involucra poner la información necesaria a disposición de los interesados, de una manera oportuna.

Incluye implantar el plan de gestión de las comunicaciones, así como también responder a solicitudes inesperadas de información.

Asegurarse que las personas correctas reciban la información que corresponda en el momento adecuado, según se define en el plan de gestión de las comunicaciones.

La información del proyecto puede distribuirse mediante:

Reuniones del proyecto.

Distribución de documentos impresos.

Sistemas manuales de archivo y bases de datos electrónicas de acceso compartido.

Herramientas de comunicación y conferencias electrónicas, como correo electrónico, fax, correo de voz, teléfono, videoconferencias y conferencias por Internet, y publicación en Internet.

10.3 INFORMAR EL RENDIMIENTO

Recopilar y distribuir información sobre el rendimiento.

Involucra la recolección de los datos y la distribución de la información de rendimiento para los interesados del proyecto.

Los formatos más comunes incluyen:

Diagramas de barras.

Curvas S.

Histogramas y tablas.

10.4 GESTIONAR A LOS INTERESADOS

Se refiere a gestionar las comunicaciones para satisfacer las necesidades de, y resolver las controversias con, los stakeholders del proyecto.

El jefe del proyecto es usualmente el responsable de la gestión de los interesados.

h) Gestiòn de RECURSOS HUMANOS

Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.

El equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y

responsabilidades para concluir con el proyecto.

9.1 PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

Determina los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones del informe, y crea el plan de gestión del personal.

Los roles pueden designarse a grupos o personas.

Estas personas pueden ser de dentro o de fuera de la organización.

El plan de gestión de personal puede incluir:

Cuándo se incorporan las personas al proyecto.

Los criterios para eximirlos del proyecto.

La identificación de necesidades de formación.

Los planes relativos a recompensas y reconocimientos.

ORGANIGRAMAS Y DESCRIPCION DE CARGOS

Existen diversos formatos para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo, como el jerárquico, matricial u orientado al texto.

9.2 ADQUIRIR EL EQUIPO DE PROYECTO

Es el proceso por el cual se logra obtener los recursos humanos para completar el proyecto.

El equipo de la dirección del proyecto puede o no tener control sobre los miembros del equipo seleccionado para el proyecto.

Las características que se deben tener en cuenta pueden ser:

• ¿Quiénes están disponibles y cuándo?

• ¿Que competencias poseen las personas?

• ¿Las personas han realizado trabajos similares o relacionados? ¿Los han realizado bien o con éxito?

• ¿Las personas están interesadas en trabajar en el proyecto?

• ¿Cuánto se les pagará a cada miembro del equipo, en especial si son contratados del externo?

9.3 DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Mejora las competencias e interacciones de los miembros del equipo a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.

Los objetivos incluyen:

Mejorar las habilidades de los miembros del equipo a fin de aumentar su capacidad de completar con las actividades del proyecto.

Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad a través de un mayor trabajo en equipo.

9.4 GESTIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Hacer seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver temas pendientes (polémicas), y coordinar cambios para mejorar el desempeño (performance) del proyecto.

EVALUACIONES DEL RENDIMIENTO DEL PROYECTO

La necesidad de realizar evaluaciones formales o informales del rendimiento del proyecto depende de la duración del proyecto, de su complejidad, de la política de la organización, de los requisitos de los contratos de trabajo.

El término “360 grados” significa que la persona que está siendo evaluada recibe retroalimentación sobre el rendimiento de muchas fuentes (superiores, colegas y subordinados).

GESTION DE CONFLICTOS

Una gestión de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones laborales positivas.

Fuentes de conflicto incluyen recursos escasos, prioridades del cronograma y estilos de trabajos personales.

Cuando las diferencias se convierten en un factor negativo, el responsable del proyecto debe ayudar a facilitar una resolución satisfactoria.

Los conflictos deberían tratarse en las fases tempranas y por lo general en privado.

g) Gestiòn del RIESGO

Incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto.

11.1 PLANIFICACION DE LOS RIESGOS

Es el proceso que permite decidir como llevar a cabo las actividades de gestión de riesgos.

Es importante para garantizar que el nivel, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto para la organización.

En base a ello proporcionar los recursos y tiempo suficiente para la gestión y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos.

11.2 IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS

Determinar que riesgos pueden afectar al proyecto y documenta las características de los mismos.

Es un proceso revisión continua porque se pueden descubrir nuevos riesgos a medida que el proyecto de va desarrollando.

RECOPILACION DE INFORMACION

Tormenta de ideas

Entrevistas

Identificación de la causa

Análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (FODA)

11.3 ANALISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS

Evalúa la prioridad de los riesgos identificados considerando lo siguiente:

Probabilidad de ocurrencia

El impacto si ocurren

El plazo

La tolerancia al riesgo según las restricciones del proyecto como costo, cronograma, alcance y calidad.

11.4 ANALISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS

Se realiza respecto a los riesgos priorizados en el proceso Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto.

Analiza el efecto de esos riesgos y les asigna una calificación numérica.

11.5 PLANIFICACION DE LA RESPUESTA DE LOS RIESGOS

Es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos de proyecto.

Se realiza después de los análisis cualitativo y cuantitativo.

11.6 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS RIESGOS

Las respuestas a los riesgos planificadas se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo de este debe ser supervisado continuamente para detectar riesgos nuevos o que cambien.

La Gestión de los Riesgos del Proyecto debe ser un punto del orden del día en las reuniones sobre el estado del equipo del proyecto.

f) Gestión de COSTOS

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos necesarios para que el proyecto pueda terminar dentro del presupuesto aprobado.

7.1 ESTIMACION DE LOS COSTOS

Desarrollo de una aproximación de los Costos de los recursos necesarios para completar cada actividad del cronograma.

Debemos considerar:

Listas de precios del proveedor

Costos de recursos

Costos estándar de materiales y equipos

Condiciones del mercado

7.2 PREPARACION DE LOS COSTOS

Es la suma de los costos estimados de las actividades o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo total, a fin de medir el rendimiento del proyecto.

El EDI es la línea base del alcance.

El cronograma es la línea base del tiempo y ha sido construido en base al

EDT y a las personas y recursos asignados al proyecto.

El presupuesto es la línea base del costo y ha sido construido en base al

EDT y el cronograma.

LINEA BASE DEL COSTO

Presupuesto distribuido en el tiempo que sirve como base para medir, supervisar y controlar el rendimiento del costo.

Se desarrolla sumando los costos por período y se representa por una Curva S.

7.3 CONTROL DE LOS COSTOS

Asegurar que los cambios solicitados sean aprobados.

Gestionar los cambios reales cuando se produzcan.

Asegurar que los posibles costos adicionales no excedan la financiación permitida.

Monitorear rendimiento para controlar las variaciones respecto a línea base.

Comparar el costo presupuestado versus el real ejecutado.

d) Gestiòn de la CALIDAD

Incluye todas las actividades que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativas a la calidad de modo que el proyecto pueda satisfacer las necesidades planteadas y que dieron origen al proyecto.

8.1 PLANIFICACION DE LA CALIDAD

Implica identificar que normas de calidad son relevantes para el proyecto y la forma de cómo satisfacerlas.

Uno de los principios fundamentales de la gestión de la calidad moderna es: la calidad se planifica, se diseña e incorpora (no es una inspección).

ANALISIS COSTO-BENEFICIO

El principal beneficio de cumplir con los requisitos de calidad es un menor reproceso, lo cual significa mayor productividad, menores costos y mayor satisfacción de los interesados.

COSTO DE LA CALIDAD

Los costo de la calidad son los costos totales incurridos para prevenir el incumplimiento de los requisitos, evaluar la conformidad del producto o servicio con los requisitos y por los procesos.

8.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Es la aplicación de las actividades planificadas para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos.

AUDITORIAS DE CALIDAD

Es una revisión estructurada para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, los procesos y los procedimientos del proyecto.

CAMBIOS SOLICITADOS

La mejora de la calidad incluye llevar a cabo acciones para aumentar la efectividad y eficiencia de las políticas, los procesos y los procedimientos de la organización, lo cual debe proporcionar beneficios adicionales a los interesados del proyecto.

8.3 CONTROL DE LA CALIDAD

Implica supervisar los resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de eliminar las causas de resultados insatisfactorios.

El control de calidad debe realizarse durante todo el proyecto.

DIAGRAMA DE CONTROL

Su finalidad es determinar si el proceso es estable o no, o si tiene un rendimiento predecible.

DIAGRAMA DE PARETO

Es un tipo específico de histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuántos defectos se han generado por tipo de categoría de causa identificada.

c) Gestiòn del TIEMPO

La Gestión del Tiempo incluye los procesos necesarios para terminar el proyecto a tiempo.

Se debe responder a las siguientes preguntas:

¿Qué actividades necesito realizar en mi proyecto?

¿En qué secuencia debo realizarlas?

¿Qué recursos empleará cada actividad?

¿Cuánto demorará cada actividad?

¿Cuánto demorará el proyecto?

¿Cómo controlaré el cronograma?

¿Qué puedo hacer ante una situación imprevista que afecte la duración del proyecto?

6.1 DEFINICION DE LAS ACTIVIDADES

Permite identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar.

Identificar los productos entregables al nivel más bajo de la EDT (WBS).

La Descomposición, es una tarea que subdivide paquetes de trabajo en componentes más pequeños (actividades) y más fáciles de manejar, que son las necesarias para producir los entregables del paquete de trabajo.

Este proceso define las salidas finales como actividades del cronograma.

La Lista de Actividades contiene la relación completa de todas las actividades del cronograma.

Las actividades son componentes del cronograma pero no son componentes del EDT (WBS).

6.2 ESTABLECIMIENTO DE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma.

Las actividades deben estar ordenadas lógicamente con relaciones de  precedencia adecuadas, así como también los adelantos y atrasos, para poder desarrollar posteriormente un cronograma realista y factible.

6.3 ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

¿Cuáles son los recursos necesarios ?

¿Qué cantidad de cada recurso se utilizará ?

¿Cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto?

Relación directa con el proceso de Estimación de Costos.

Métodos para el análisis de las alternativas:

Distintos niveles de capacidad o habilidad de los recursos.

Diferente tamaño o tipo de máquinas.

Diferentes herramientas (manual vs automatizada).

Fabricación propia o compra a terceros/proveedores.

6.4 ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES

Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, la cantidad prevista de personas y recursos a ser utilizada y los plazos requeridos para terminar la actividad.

6.5 DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

Proceso que determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto.

Exige que se revisen y corrijan estimaciones de duración y de recursos para crear una línea base con respecto a la cual se pueda medir el avance.

6.6 CONTROL DEL CRONOGRAMA

Determina el estado del cronograma del proyecto.

Influye sobre los factores que crean cambios al proyecto.

Permite verificar si el cronograma del proyecto ha cambiado.

Gestiona los cambios reales a medida que suceden. A

Es parte del proceso Control Integrado de Cambios

b) Gestiòn del ALCANCE

La Gestión del Alcance se relaciona con la definición y control de lo que está y no está incluido en el proyecto.



5.1 PLANIFICACION DEL ALCANCE

Se requiere seleccionar las herramientas, las fuentes de datos, las metodologías, los procesos y procedimientos, para que el esfuerzo dedicado a determinar el alcance sea acorde al tamaño, complejidad e importancia del proyecto.

5.2 DEFINICION DEL ALCANCE

La elaboración del enunciado del alcance detallado es crítica pues establece todo lo que se va a realizar en el proyecto, y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y restricciones, que se documentaron en el enunciado preliminar durante la iniciación del proyecto.

En esta etapa, las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se convierten en requisitos (requerimientos). 7

Es mejor desarrollar este proceso con el equipo del proyecto para ir incorporando su conocimiento y observaciones.

5.3 CREAR EDT – ESTRUCTURA DESGLOSE DEL TRABAJO

(WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE)

Es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos.

Características:

Define y organiza la estructura total del proyecto.

Subdivide el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas y fáciles de manejar.

Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto.

Los componentes de más bajo nivel se denominan paquetes de trabajo.

El trabajo planificado comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado, supervisado, controlado y sus costos estimados.

5.4 VERIFICACION DEL ALCANCE

Es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los stakeholders del alcance del proyecto completado, y los productos entregables relacionados.

Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que cada uno se complete satisfactoriamente.

5.5 CONTROL DEL ALCANCE

Se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios.

El control del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto.

Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso de control de cambios.



a) Gestion de la INTEGRACION

La Gestión de la Integración incluye los procesos y actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de Gestión de Proyectos dentro de los Grupos de Procesos.

4.1 DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO (Project Charter)
Documento que autoriza formalmente el proyecto, y confiere autoridad al jefe de proyecto.
Debe comprender la siguiente información:
Los requerimientos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el sponsor y stakeholders.

Necesidades de negocio, descripción a alto nivel del proyecto y/o requerimientos del producto que el proyecto debe abordar.

Finalidad o justificación del proyecto

Director del proyecto nombrado y nivel de autoridad

Resumen del cronograma de hitos

Participación de la organización

Restricciones de la organización, ambientales y externas

Objetivos de negocio, incluido el retorno sobre la inversión

Presupuesto resumido

4.2 DESARROLLO DEL ENUNCIADO DEL ALCANCE (PRELIMINAR)

Es la definición del proyecto, de los objetivos que deben cumplirse.

Debe incluir:

Objetivos del proyecto y del producto

Requerimientos y características del producto o servicio

Criterios de aceptación del producto

Límites del proyecto 7

Requerimientos y productos entregables del proyecto

Restricciones y asunciones del proyecto

Organización inicial del proyecto

Riesgos iniciales definidos

Hitos del cronograma

EDT (WBS) inicial

Estimación de los costos

Requisitos de aprobación

4.3 DESARROLLAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

Este proceso incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un Plan de Gestión del Proyecto.

Este proceso da como resultado un plan de gestión que se actualiza y revisa a través del proceso Control Integrado de Cambios. 7

El plan de gestión del proyecto define cómo se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto.

4.4 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Requiere que el director y el equipo de proyecto tomen acciones para ejecutar el plan de gestión del proyecto para cumplir con el enunciado del alcance.

Como parte de la ejecución del plan se recopila información sobre el estado de las actividades que incluye:

Avance del cronograma.

Productos entregables.

Actividades iniciadas y finalizadas. 7

Alcance del cumplimiento de los estándares de calidad.

Costos autorizados e incurridos.

Estimaciones hasta la conclusión del cronograma.

Porcentaje físicamente completado.

Lecciones aprendidas documentadas registradas en la base de conocimientos.

Detalle de la utilización de recursos.

4.5 SUPERVISAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Este proceso está relacionado con:

Comparar el rendimiento real con el planeado de proyecto.

Evaluar rendimiento para determinar necesidad de medidas correctivas o preventivas y recomendarlas según sea necesario.

Analizar, hacer seguimiento y supervisar los riesgos para asegurarse se estén gestionando adecuadamente. 7

Mantener una base de información precisa y actualizada respecto al producto del proyecto y a su documentación.

Proporcionar información para respaldar el informe del estado de situación, la medición del avance y las proyecciones.

Suministrar proyecciones para actualizar la información del costo y cronograma.

Supervisar la implementación de cambios aprobados.

4.6 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS (CIC)

Incluye las siguientes actividades:

Revisar y aprobar los cambios aprobados.

Gestionar los cambios aprobados. 7

Mantener la integridad de las líneas base, habilitando sólo los cambios aprobados y manteniendo actualizada la documentación de configuración y planificación relacionada.

Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas.

Controlar y actualizar los requerimientos mediante la coordinación de cambios durante todo el proyecto.

Documentar el impacto total de los cambios solicitados

Los cambios pueden requerir diferentes ajustes en planes y la documentación.

4.7 CERRAR PROYECTO

Incluye el finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los grupos de procesos para cerrar formalmente el proyecto.

Actividades, interacciones, roles y responsabilidades de los miembros del equipo del proyecto y de los demás stakeholders involucrados en el cierre del proyecto.